現代商戰中，誰制定規則，誰就占據主場。長期的增長，需要以戰略眼光看待營銷的布局。中國的工程機械市場復雜卻又充滿希望，潛力巨大卻又充斥著太多不確定因素。因此，“持久戰”的謀略尤為重要。作為工程機械區域市場競爭的主體，代理商并不是脫離其外部和內部環境單獨存在的，因此在談到代理商之間競爭的話題時，有必要對目前代理商生存的內外部的環境現狀作一番分析。
　　區域市場競爭的現狀
　　先看外部環境。從國家層面上來講，國家經濟的發展模式在轉變，增速在放緩，銀根在縮緊;從行業角度來看，工程機械全行業的增速也在放緩，環比有所下降。結合產業鏈上下游發展現狀和目前制造商的各種數據來看，行業產能過剩是不爭的事實，遠大于市場需求。由此造成的銷售壓力對于代理商而言，可想而知。明知各種大力甚至過度地促銷風險很大，卻只能“頂風作案”。宏觀政策的和過度促銷也帶來了客戶預期增高的風險，主要表現為對低首付、服務的預期和回款逾期的預期不斷增高，很多已經超出了代理商的承受范圍。
　　再看內部環境。主要是因為低首付導致的應收賬款增加，以及大量促銷形成的銷售費用、管理費用和財務費用增加，造成了企業目前現金流存在一定風險。
區域市場競爭的實質是商業模式的競爭
　　商業模式的概念
 　　“商業模式”的概念源于20世紀50年代，直到90年代才開始被廣泛傳播和使用。商業模式是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案。商業模式中，整合、高效率、系統是基礎或先決條件，核心競爭力是手段，客戶價值最大化是主觀目的，持續盈利是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一外在標準。
　　商業模式的九要素
　　商業模式有9個要素，分別為：價值主張，即公司通過其產品和服務能向消費者提供的價值;目標群體，即公司所瞄準的消費者群體，也稱市場細分;分銷渠道，即公司用來接觸消費者的各種途徑;客戶關系，即公司與其消費者群體之間所建立的聯系;價值配置，即資源與活動的配置;核心能力，即公司執行其商業模式所需的能力和資格;合作伙伴，即公司與其他公司之間為有效提供價值并實現其商業化而形成的合作關系;成本結構，即所需資源的貨幣描述;盈利模型，即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
　　代理商競爭實質和價值實現手段
　　代理商競爭的實質，是代理商提供的產品和服務，能否滿足日益增長的客戶需求，即企業資源和能力能否實現其客戶主張，從而為股東實現其經濟價值。也就是說，其實質是價值實現能力的競爭。而代理商實現價值的手段，包括產品經營、品牌經營、資本經營以及人才經營，這是一個循環往復，曲折上升的過程。
　　創建代理商品牌
　　多元化的渠道方式，包括直供式、分公司、二級代理、聯銷體系、倉儲式、4S或6S店以及租賃店，反映出來的是不同的商業模式。以前都說一流企業賣標準，二流企業賣品牌，三流企業賣產品或者服務。現在，又有了新的觀點：一流企業賣思想和創意，二流企業賣標準，三流企業賣品牌，四流企業賣產品和服務。而事實上，在區域市場競爭環境下，目前大多數企業大多數還是處于“四流企業”的水平。
　　當然也有部分注重品牌建設，已經提煉或提升出核心競爭力的代理商企業，已經進入到了品牌競爭的層面，跨入了“三流企業”的行列。“三流企業”的代理商，無論是行業的影響力，上游制造商與之的政策支持，還是下游客戶對其的認知度、滿意度和忠誠度，都與“四流企業”的代理商有所不同。在代理商品牌創建的過程當中，以下5個方面，應該持續地去提升和改善。
　　⑴營銷模式。產品、價格、渠道、促銷、團隊建設、過程管理和風險管控等各方面都應該持續地進行提高。
　　⑵融資模式。除了傳統的分期、按揭和融資租賃以外，資本運營的概念和運作方式也已經進入到工程機械代理商體系。
　　⑶管理模式。運用現代化的信息手段、數字化的管理平臺和ERP系統等對企業的人、財、物進行系統性的管理，在行業內已經普遍開展。
　　⑷服務模式。單純局限于三包內的維修服務，已經逐步地往三包外維修服務體系二手機的置換、翻新再制造等后市場模式轉變。
　　⑸擴張模式。資本擴張是一種內在的需求，有內涵式擴張和外延式擴張兩種方式。所謂內涵式擴張，就是提煉出自己的核心競爭力，這是外延式擴張的基礎;而復制成功的盈利模式，是外延式擴張的根本前提。
　　區域市場競爭的前景
　　區域市場競爭愈演愈烈，而要想在競爭的逆流中迎難而上，就必須描繪出區域市場競爭的前景，并為之努力。
　　第一，要找到未被滿足的客戶需求。發現和滿足客戶需求是所有工作的出發點和歸結點。
　　第二，要做好戰略定位，確定價值主張。也就是要清楚在所處的競爭環境下，企業需要做什么。
　　第三，盈利模型創新。也就是說，企業要怎么去做。以上三點概括起來，中心意思就是企業要提供差異化的競爭。
　　第四，價值鏈的整合。隨著競爭的加劇，產業價值鏈的并購、重組、合作及合資等各種形式的資源配置會不斷出現。其中有一部分可能是在制造商主導下進行的，也有相當一部分會是代理商自主進行，并且得到制造商的認可的。
　　第五，治理結構的完善。隨著并購、重組、合資及合作的進行，代理商的法人治理結構復雜化、多元化，是必然的發展趨勢。而完善代理商的法人治理結構，促進期決策運作的科學化，是十分必要的，也會從中受益良多。
　　區域市場競爭的實質是商業模式的競爭，是產業鏈上下游綜合實力的體現。相信那些能夠處理好產業鏈上下游關系，注重品牌創建和打造核心競爭力，并持續不斷改進的企業，一定能夠頑強地生存下來，并且做強、做大。所謂物盡天擇，適者生存，是不變的法則。